Ather Williams III 是富国银行的高级执行副总裁兼战略、数字平台和创新主管，自 2020 年 10 月以来一直担任该职位。在该职位上，他领导企业战略规划、定义和管理数字平台和能力，并监督创新优先事项、机会和全公司范围内推动转型的努力。
威廉姆斯的战略角色跨越富国银行的五个业务线，其中三个专注于消费者，两个专注于企业客户。“我们在这些业务领域开展工作，涵盖我们所有的能力范围，覆盖我们的 6900 万客户以及我们的所有职能部门，以制定一个连贯的战略，以创新的方式为这些客户提供服务，”威廉姆斯指出。
威廉姆斯和他的团队定义并帮助推动的关键战略支柱之一是技术和创新，并拥有数字优先、移动优先(尽管不仅仅是移动)的心态。“数字平台是我的理想选择，因为它改变了我们如何将一致的消费者体验结合在一起，从我们的存款和支付业务、消费贷款业务和财富管理业务的移动开始，”威廉姆斯说。“[这个交叉点] 将很容易跨我们的其他渠道迁移，无论是 ATM、分支机构还是财务顾问办公室。”
威廉姆斯认为他的任务中的创新部分是“未来的燃料”。这种创新的灵感通常来自与客户的互动以及他们表达的需求，然后由他在富国银行的团队以及他策划的合作伙伴生态系统推动创新。举例来说，Williams 指出客户希望重新思考他们如何在全球范围内转移资金或新的投资方式。他还指出与客户合作研究如何最好地脱碳。富国银行让客户可以访问其创新渠道，更广泛的生态系统可以帮助将这些想法变为现实。
威廉姆斯指出，大流行一直是移动采用的显着促进剂。“我每周在我们的数字平台上查看的所有指标，我们的表现和与客户互动的方式，它们都同比增长了两位数，而且是持续增长，”他说。“在家庭的消费者方面，移动是我们的第一渠道。在移动和在线之间，我们每个季度与客户的互动量接近 20 亿次。”
威廉姆斯很快补充说，这些增长数据并不是富国银行分支机构的丧钟。他提供了硬币和货币交易以及抵押贷款启动作为客户通常在分支机构中进行的各种交互示例中的两个示例。Williams 描述了该公司采取的战略方法，即移动优先，而不是仅移动。威廉姆斯强调说：“从传统上许多银行的转变，即首先是物理交互，技术支持它，转变为技术主导，物理支持它。”“这种翻转是我们从战略角度推动的。”
该公司还颠覆了关于创新如何发生的传统剧本。过去，像富国银行这样的公司在没有外部合作伙伴的情况下在内部构建产品和技术。反例包括信用卡支付网络或国际清算支付网络，但这些都是例外而不是规则。“银行越来越多地成为生态系统协调者，我们在其中构建一些东西，但我们使您能够通过 API 体验它，”Williams 举例说。“这种变化，从一种非常注重内在的文化转变为一种外向的文化，这意味着为我们的客户参与更广泛的生态系统，这是一个巨大的变化。”威廉姆斯强调，这种趋势既发生在消费者身上，也发生在企业的批发方面。现在，企业通过其财务工作站中的 ERP 系统进行银行业务。富国银行已经开发出一种插入方式。
当被问及他如何衡量创新时，威廉姆斯自愿通过公司的渠道提出想法的速度。“我们运行一个漏斗流程，我会衡量我们投入生产的想法和想法，但这也是我们能够以多快的速度将它们搅动，”他指出。“例如，加密货币领域的任何事情都变化如此之快，我只需要确保我们在事情上获得足够的代表或足够的打击，看看什么会坚持下去。”他还表示，他注意到公司申请的专利。他还提到，将富国银行与其他银行进行简单的基准对比已不再有用，因为它一直是使用的主要衡量标准。“我们关注一些传统上非常创新的公司，主要是在科技领域，但不一定是银行，”威廉姆斯说。“我确实看看他们推出新产品的速度有多快，
每个业务线都有战略和创新领先。他们的主要工作是帮助每个企业思考他们将如何满足不断变化的客户需求以及公司将如何应对竞争力量。此外，这些领导者调查富国银行试图解决的问题，然后重新利用市场上正在发生的创新流。还有一个专注于创新战略的团队。该团队“专注于思考我们需要关注的五年或十年后的事情，”威廉姆斯说，“这可能是技术问题，也可能是我们可以看到的行业趋势来影响我们。”
这些团队中的每一个的领导者都会以一定的频率聚集在一起，分享见解并确定合作点。创新团队推动研发，以及试点和交付、测试和学习规模化想法的连续统一体。“我们得到了一个想法，比如通过分布式账本进行跨境资金流动，”威廉姆斯说。“这是客户，这是业务案例，这是客户场景，我们如何实现?你把它拉进实验室，你就可以建立一个原型并让它运行。然后，一旦你到达某个地方，你就可以将其商业化，然后将其重新投入到业务中。”
这个经过深思熟虑的创新引擎已经结出硕果，威廉姆斯相信最好的还没有到来。
